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实施绩效管理与成本管理助推河北曲周医院全面发展

向全国医院推行管理咨询项目《医院绩效管理与全成本管理方案》
 实施绩效管理与全成本管理助推河北曲周医院全面发展
                               -----曲周县医院 绩效办张如录

一、曲周县医院基本情况
    曲周县医院始建于1948年,承担着全县近50万人民群众及周边县的医疗保健、基层卫生院技术指导任务,是一所集医疗、急救、康复、教学、科研于一体的综合性医院。
    医院占地面积1.81万平方米,建筑面积2.2万平方米,开设病床490张。设有临床、医技、行政科室47个,医院职工550余人,卫生技术人员有468人,其中正高职5人,副高职 21人,中级职称78人,初级职称147人;具有硕士学位的5人,学士学位的108人。
医院拥有11层现代化病房大楼,装有中央空调、中心供氧、电子传呼等系统。设备有德国西门子1.5T磁共振、东芝64排128层螺旋全身CT机、直线加速器、飞利浦四维彩超、数字遥控胃肠机、数字DR-X线机、全自动血球生化分析仪、进口腔镜等大、中型医疗设备100余台件。年门诊量25万人次以上,收治住院病人2.6万人次。先后荣获二甲医院、爱婴医院;省级文明单位等荣誉称号。
    二、绩效管理开展情况
    在实施绩效管理改革之前,我们医院的考核方式主要是以收入考核为主,这种考核方式在过去促进了医院的较快发展,但随着医改的不断深化,也随着公立医院的公益性建设,这套考核方式已经逐渐不能适应新形式的发展。
医院在发展中存在诸多问题,如:
    制度管理不够健全和完善,奖惩措施不到位;  医院在整体发展上缺乏长远规划和计划;    医疗技术骨干缺乏有计划的培养、引进、学习和提高,主要是医生在年龄、层次结构上计划不到位,出现断层现象;个人主义、本位主义现象严重,团队意识不强;   从责任意识和医德医风上讲,医疗人员服务态度生、冷、硬、推;   有的医生乱开药、多开药、开好药、开大方,药占比持高不下;   有的存在看病不要钱,检查不收费,公家的物品随便用,使医院蒙受较大的经济损失;   个别医护人员服务态度差,工作不尽心,直接造成了医患矛盾的隐患。
以上所有这些问题都说明,我院存在的不足之处还很多,需要改进的地方涉及方方面面。
      
    2013年4月调整后的新一届领导班子,面对医院当时状况,认识到医院要发展,必须就得改革。可以说,不改革,医院就没有出路;不改革,医德医风就不能得到彻底改善,医院的技术水平、职工收入、医院效益就不会有大的提高;不改革,上等级、创名院就会成为一句空话。
只有改革,医院才能实现长效发展。领导班子经过认真地讨论、分析和研究,在外出参观学习、吸收外地医院先进经验的基础上,结合我院工作实际,邀请医院管理专家张玉韩老师,根据本院实际情况,量身定做了绩效管理和全成本核算实施方案,建立了一套科学的激励机制,打破以往大锅饭模式。将科室收入、工作量、耗材、医疗、护理质量、安全管理等纳入考核范围,在绩效工资分配上更加趋于合理,真正能体现出按劳分配、多劳多得、优劳优得的分配原则,充分调动了广大员工的积极性。
    经过几个月的准备工作,PC管理于2013年10月份正式运行,截止目前已有一年多的时间。这一年多里,我们医院也是经历了从迷茫无知到逐步认识,从心存疑虑到基本认可,从尝试试行到逐步规范的过程。通过这一年的工作实践证明,该方案是科学的,全面的,成功的,它提供了公平竞争的机会和平台,激发了全院干部职工的工作热情和团队凝聚力。
三、实施后的变化


     实施绩效管理后,我院发生了翻天覆地的变化。2013年10月—2014年9月医院业务收入1.06亿,同比增长74.27%;药占比35.31%,比同期降低了14.42百分点,降幅29%;手术台次 3141例,同比增长37.34%;出院人次25974人次,同比增长65.32%;次均费用3142元,同比增长1.35%;百元业务收入可控成本消耗19.59元,同比降低17.93%;个人年收入53238元,同比增71.34%。

四、实行绩效管理的体会
1. 管理者的执行力度
    绩效管理是一项长期艰巨的工作,推行过程中必然会面临很多困难,都需要一一去克服和解决,因此医院管理者必须有较强的执行力。正式运行的前一天,医院召开了《绩效管理与全成本核算》启动和誓师大会,李院长就绩效管理工作强调了十六字的原则“坚定不移、不折不扣、毫不动摇、强力推进”,表明了院长的决心和信心。在实施绩效管理的同时,为提高工作效率,合理化管理,我院在临床科室积极推行了科主任负责制,下放各种管理权,各临床科主任在院长的领导下,全面负责本科室的医疗、教学、科研、预防和行政管理等工作,提高了科主任管理的积极性,促进了绩效管理的顺利推行。
2. 全院上下同心协力
    为做好绩效管理工作,领导班子、管理团队必须同心协力,排除各种干扰因素,强力推进。在具体执行当中,各主管院长搞好各科室之间的协调,各科室之间都要有协调联动的精神,工作上互相支持,互相配合,不能各自为政。同时,我院通过会议、院报、通报等形式,多次强调了团队精神的重要性;并通过演讲比赛、文艺晚会等形式,营造了全院一家的氛围。
3. 绩效考核一定要坚持公平、公正、公开的原则        
    这是绩效工作能够顺利推行的大前提,如果在考核中存在徇私舞弊,就会给其他人员心理造成不平衡,会对考核工作造成障碍,更严重的是让绩效管理工作流于形式。因此在绩效考核过程中,无论是院领导、还是中层干部,都必须坚持做到公平、公正,坚持原则,严格按照考核标准进行考核,不存私心、不打人情分。
4. 考核指标必须与实际工作紧密结合
    我们实施绩效管理的目的并不是以经济收入作为唯一目标,因此职能科室考核临床、医技科室主任、护士长时,更注重医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核标准;临床科室主任、护士长在考核本科室员工时,同样把医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核指标作为重中之重,因此我院在经济收入提高的同时,各项考核指标也得到了同步提高。
     在对行政科室绩效考核中,起初因为行政科室工作性质的特点,考核分数拉不开差距,存在着“老好人”现象,导致从考核结果上不能体现科室的工作量。针对这一情况,我们重新研究制定了考核标准,
就是在满意度考核上拉开差距。行政科室人员的满意度由院长、副院长、临床医技科室主任进行记名测评,满意度总分为100分,其中院长占20分,副院长占30分,临床医技科室主任占50分。同时规定,在测评时,满意人数必须小于30%,不满意人数必须大于10%,这样就拉开了差距,也促使了行政科室积极为临床医技科室搞好服务。为防止弄虚作假,医院切实做好满意度保密工作,由院长亲自汇总满意度,确保测评人员认真对待此项工作,并对不符合测评规定的人员进行全院通报批评。     
5. 沟通工作十分重要
     绩效管理工作,沟通贯彻全过程,从任务的下达、考核以及考核结果都需要沟通;职能科室对临床医技科室考核结果的沟通;  绩效办对职能科室考核结果的沟通。绩效办要根据各职能科室的考核结果,对科室主任考核汇总结果进行一对一沟通;  绩效办与职能科室主任沟通;科室主任对职能科室考核结果提出的异议,绩效办及时参与,与职能科室沟通;对考核结果没有异议的,与科室主任进行沟通,对其讲清楚考核的标准和依据,使其对考核结果认可;对考核结果确实存在问题的,绩效办与职能考核科室进行沟通,指出存在问题,重新进行考核,做出扣分处理; 科室主任、护士长对员工考核的沟通;对于员工的考核结果,科室主任、护士长要进行沟通,解释考核结果是怎样形成的,扣分及加分原因; 绩效办、主管院长、院长与员工的沟通;对科室主任考核结果不满意的员工,依次由绩效办、主管院长和院长进行沟通。
6. 严格执行《员工奖惩细则》
    该细则从思想行为、工作岗位、医德医风、环境卫生等诸多方面对全院员工的思想、作风、服务态度、责任心等制定了全面、详细的奖惩措施和明确的奖惩标准。
    一年来,各相关职能科室认真做好各项工作的检查,严格按照《员工奖惩细则》执行,发放绩效工资时兑现。这就有效地解决了干与不干一个样,干好与干坏一个样,遵纪与违纪一个样,付出多少报酬一个样的平均主义、大锅饭现象,有效的调动了全院干部职工的工作积极性。
以上是我院在绩效管理工作中的一些体会,必然还存在着很多不足之处,衷心希望各位领导、兄弟医院、同仁们多提宝贵意见,我们会向各位兄弟医院多多学习。最后,我代表曲周县医院领导班子和全部干部职工向在座的各位领导和同仁致以最诚挚的问候和祝愿,祝愿各位同仁在绩效管理工作上取得更大成绩,实现医院快速跨越式发展!

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